煤气发生炉厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
煤气发生炉厂家
热门搜索:
技术资讯
当前位置:首页 > 技术资讯

张瑞敏织网互联网时代的倒逼理论

发布时间:2020-01-18 12:03:22 阅读: 来源:煤气发生炉厂家

A-A+怎么开淘宝店网站优化方法创业如何获得投资怎么做微商最新LOL活动

毋庸置疑,张瑞敏是中国企业家群体中的标杆性领袖,但近两三年来,他的低调更令人好奇。他在思考什么?他要带领海尔集团中国家电业首个千亿营收俱乐部成员进行什么变革?

在21世纪第二个十年的开端,这位当年以砸冰箱方式打开新天地的人物,准备再次砸开现有的组织灵魂枷锁,这次的大锤就是互联网。

在对话中,张瑞敏多次提到苹果公司,言语中透露出对其经营成功的认同和学习、追赶之意。我们要抓住互联网时代的机遇,打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场,每一个人都具有企业家精神。坐在本报记者对面的他,语气比往日的平静多了几分激情。

在100多分钟的专访中,他描绘了未来十年的公司发展愿景,也讲述了过去十年全球化之路的困惑与收获。我们发展的方向与战略是做全球化的品牌,整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力,我可以用用户资源换取这些资源。他说。

这位提出过休克鱼疗法、斜坡理论的管理实践者,从用户资源的原点出发,又提出了一个新理念倒逼理论:让消费者需求成为信号弹,倒逼员工提升素质、开发市场、做CEO做的事,进而推动整个组织结构和流程的变革,而管理者则成为资源提供者。

这就孵化出大大小小的自主经营体,让组织结构由正金字塔变为倒金字塔,撬动这种颠覆的杠杆又是那把新的大锤互联网。

互联网时代

《21世纪》:公司发展经历了几个阶段,每个阶段实现飞跃的关键是什么?

张瑞敏:在每个时段,我们根据当时的环境,找到了一个创新的机会。和其他的大公司比,我认为没有必要比谁的实力,有意义的比较谁有能力抓住机遇。日本企业界说,一个苹果打败了日本所有的企业。为什么呢,主是苹果抓住了机遇。

我们当年去日本,所有的公司都接待海尔,唯有索尼不接待。回过头来看,这是一种封闭的心理。现在看,不管是谁的资源,只有你能整合,那就是你的资源,特别是互联网时代。我们现在集中全力,抓住互联网时代的机遇,打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场,每一个人都具有企业家精神。

《21世纪》:在互联网时代,我们可能跟国外的企业在同一起跑线了,学生与老师平等了,可以这么理解么?

张瑞敏:一个是这个问题,另一个是大家遇到了共同的挑战。国际大公司,人员素质、技术能力高,这是基础,而一旦流程与市场结合起来,他的这个力量就不得了。我们只不过是希望通过与市场结合,倒逼我们的人员提升素质,倒逼我们提升整合全球资源的能力。这也可以叫做倒逼理论吧。

《21世纪》:现在全球最热门的互联网企业就是Facebook,你也提到最近看过一些这方面的书,如果把全球比喻成一个Facebook大社区,不同的消费人群和区域市场就是一个个小社区。你们要做的就是发现、满足这些小社区的需求。是吧?

张瑞敏:对,就是这么个概念。

互联网带来个性化需求,个性化需求带来营销碎片化。对于企业来讲,不再是定牌而是贴牌,如何知道1000个需求是什么?过去我们发现不了。现在只有用互联网才能发现。就像《Facebook效应》讲的,Facebook会超越谷歌,原因是谷歌是满足需求,他们是创造需求。Facebook里面有4500万个社区,每个社区的人,都是志同道合的,他们因此形成了关系。是个性化的,或者是相对个性化的。也就是说,要解决的问题是,如何把无数个小众的需求,变成相对大众的需求。

这个挑战很大。中国企业原来是卖产品,现在要去卖服务,我们就提出海尔要进行这种转变。很多企业都会质疑,不做制造去做服务了?其实不是,如何抓住个性化需求,满足个性化需求,这就是卖服务。以我为中心,我生产出来,你要就要,不要我再想别的,这就是卖产品。产品意味着从自我意愿出发给顾客提供产品,服务就是从顾客意愿出发,提供他们需要的产品。这是我们不断努力去做的。

倒逼理论

《21世纪》:你在前面提出了一个倒逼理论,可以具体说说吗?

张瑞敏:为了满足用户的个性化需求,必须以技术创新为基础,是必要条件,没有技术创新,用户的个性化需求没有办法实现。我们并不以技术创新为中心,而是以用户需求为中心,由用户需求倒逼。

《21世纪》:在全球资源整合上如何进行倒逼?

张瑞敏:在互联网时代,全球所有资源,只要你想用,你都能用得到。我个人定义是,原来是国际化,现在是全球化。国际化是以企业自身的资源,在国际上闯荡出一条路,类如跨国公司;全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。

海尔也是,研发,营销我都可以把全球的资源拿过来。目的一个,为了全球化的品牌。我先从国外把品牌塑造起来,我的目标就是国际化品牌。我在国际上得到认可了,国内的消费者也认可了。

全球化资源来了之后,按我们的逻辑将其整合起来。在海尔有很多外国人在那里工作,可能是某个特别有名的公司的特别高端研发人员,到了这里,不仅研发一个产品,还得研发一个市场。对他们也是一个非常大的洗礼。过去他们研发一个产品就行了,现在得根据市场来研发,同时为这个产品的生死、换代负责。

其实国外的营销管理学上早就有观点,产品的研发不应该在实验室完成,而应该在市场上完成。如何实现很难,等于全流程打通,实现端到端的资源整合。

《21世纪》:中国制造业,早期是中国制造,中国销售;然后是中国制造,全球销售;现在全球制造,全球销售,这个组织架构越来越复杂,如何解决?

张瑞敏:统一的大平台上,变成一个个个性化的区域,这是美国,这是欧洲,这是东南亚,划到各个区域里面去。每个区域里的需求又不同,比如在美国,利用美国在当地的制造,研发,营销资源,所有资源整合到一起,然后再在整个集团上,实现美国市场的需求。

我们现在在国外网络营销上下的功夫比较大。商场里的品牌都是祖母级的,不能与他们硬拼。电子商务却能吸引国外年轻人的注意。

全球制造,全球销售,特别是到发达国家去时要解决一个观念问题,就是害怕不敢进。通过进入发达国家,打消这个顾虑。比如德国市场,都认为很难进去,(我们决策要进之后)一下子就把我们的人逼迫起来了。

美国人说,是因为有了伟大的敌人,才有了伟大的美国。首先要找一个强劲的对手,自己的人一下子刺激起来,就像柳宗元的《敌诫》说的,敌存灭祸,敌去召过。找一个最强劲的对手,能把自己的素质提高起来,一下子起点就很高。这个基础上,再到其他地区去,一定争第一,可以争第一。

全球化愿景

《21世纪》:随着三网融合趋势的发展,未来家电会有计算、存储、通讯的能力,这对中国的家电厂商来说,也是一个挑战和机遇,如何面对?这个行业可能会被重塑,海尔的话语权会加强么?

张瑞敏:我如果手里有用户资源,这些资源我都可以整进来。比如说物联网,之前大家都以为是一个新的巨大的机会,但始终很难启动,是朵不下雨的云。思科这些公司,他有技术,技术能力很强,他(在发展这一块时候)愿意找海尔,为什么?你找到用户,就找到市场,就能落地。再有技术,不接地气,也没有市场。

三网融合,我说一定做好整合,一定是三屏融合,电视是大屏,电脑是中屏,手机是小屏,IPAD可以是手机、电脑与电视。企业不能自恋,《创新者的窘境》中将创新分为两种,延续性创新与破坏性创业。延续性是在原来的基础上,把产品做得尽善尽美,破坏性的创新是颠覆原来的逻辑,重寻新路径。对企业来讲,更多的要做破坏性创新。

我还是要说,创新是基于用户的需求进行倒逼。我们现在一部分是延续性创新,比如产品研发部门,把产品做得尽善尽美;一部分是破坏是创新,比如集团研发部门,颠覆现有的模式。一种是现在,一种是未来。

比如苹果的产品,体现的是时代性,到现在为止,诺基亚的量比苹果大很多,影响比苹果小很多,原因是诺基亚比时代慢了半步。诺基亚提供给用户的,是一个通讯工具,而苹果提供了一个进入信息时代的终端。现在是网络时代,谁能把用户带进网络时代,谁就会赢。载体是什么反而不重要。

《21世纪》:海尔已经做到年销售额1000亿,未来的目标是营收更高的公司,还是创新引领全球的公司呢?,

张瑞敏:我们目前有两家上市公司,青岛海尔()负责制造、产品研发。海尔电器()主要是渠道,也就是占了微笑曲线的研发和营销两端。我有的时候想,未来应该更像一个T字,研发与市场连成一条直线,不再拐弯,但制造这一竖应该外包,整合外部资源。特别是黑电制造,怎么做,也比不过富士康。

未来十年我们发展的方向与战略是做全球化的品牌,整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力,我可以用用户资源换取这些资源。

张瑞敏织网

张瑞敏织网,以独特的模式:不仅是鼠标,而是鼠标+水泥。

一张红木条形长桌,一把转椅,张瑞敏坐在记者对面,V领T恤外随便套着西装,手里握着杯红茶。但没见记者的这些年,他想的问题、做的事、读的书一点也不轻松。他一直在思考,在互联网时代,海尔这样的曾经的行业领袖,能否继续领先,中国制造的下一步是什么。

互联网时代,全球制造业正在发生变革,即从大规模制造向大规模定制转型,中国企业善于把一种产品制造成上百万台,这是大规模制造,中国企业不善于集中上百种个性化定制的需求,形成上百个一万台的市场,这是大规定制。互联网时代的制造业将由大规模定制构成。

如何发现需求?过去上街发传单,但用户并不知道自己需要什么。张瑞敏认同德鲁克的观点:在需求没有创造出来之前,用户并不知道自己要什么。如何创造需求,只有通过互联网。一个半小时的专访,张瑞敏谈得最多的,是互联网给这个时代带来的冲击,海尔内正在进行一场拥抱互联网的变革。这场变革上承流程再造,下启三网融合,目标则是超越中国制造。

这场变革被海尔内部人称为海尔的facebook革命。

如何制造需求?以用户为用中心,从卖产品向卖服务转型。卖产品就厂家先设计制造,你要就要,不要我再想别的;卖服务就是先了解用户需求,根据需求定义产品,然后研发、生产、销售。还要零库存,实现即需即供,客户需要什么产品,马上供货,你不要,我不会压货。

如何将这些个性化的产品送达用户?互联网就发生效应了。

未来企业需要两张网,一张网是实网,跑的产品、零部件,一张是虚网,跑的是数据,是比特。张瑞敏认为,海尔的强项是实网,店面遍布全国,每个县、乡、村都有销售、服务、配送终端,全国2800个县都有专卖店。对于B2C、C2C等互联网明星公司来说,他们最头疼的,就是这张实网。

这也是京东、当当、凡客等公司不赚钱的原因,实网建设吞噬了可能的利润。

虚网是海尔的弱项。张瑞敏正在考虑,如何建立自己的虚网,一种做法是自建,自建则需要从外部引进深刻理解互联网的人,另一种做法是收购,收购最简单,解决了互联网人才问题,但一般互联网人才只理解电子,不理解商务,能否与现在的海尔完美契合,是个挑战。

虚网建立要充分保证这个公司的创业基因。国美、苏宁等公司在电子商务方面的探索是前车之鉴:与线下业务相比,这些公司的互联网业务相当于占比很小,公司资源很难向这方面的倾斜。京东则不同,线上业务是他的现在,也是他的未来。

张瑞敏未来可能的做法是让这个公司保持绝对独立,就像一家创业型公司那样。如是,他就把一家重公司变成了一家轻公司,互联网则是这家轻公司的翅膀,助其腾空而飞。(侯继勇)

>>查看更多相似文章

名医汇

名医汇

什么是海外就医

名医汇